Bereits im Artikel über Prozessmanagement in der Anwaltskanzlei hatte ich darauf hingewiesen, dass eine der Kernprozesse in der Anwaltskanzlei der Posteingang ist. In einer Vielzahl von Beratungsgesprächen habe ich festgestellt, dass dieser Prozess mehr zufällig, als planvoll behandelt wird.
Vielfach wird es wohl daran liegen, dass einfach die Zeit dafür fehlt, sich während der täglichen Herausforderungen hierüber Gedanken zu machen. Das geschieht spätestens dann, wenn ein Fehler bekannt geworden ist, ein Mandant seine Unzufriedenheit äußert oder einfach im Rahmen eines Regressprozesses die fehlerhafte Organisation des Posteingangs festgestellt wird.

Die nachfolgende kleine Grafik soll einmal den Posteingang in einer der üblichen Anwaltskanzleien darstellen:

Posteingang

Auf der rechten Seite der Grafik finden Sie die Zugangsmöglichkeiten des Posteinganges, also wie der Posteingang die Kanzlei erreicht.

Auf der linken Seite der Grafik finden Sie die verschiedenen Postarten, die je nach Art eine anderweitige Bearbeitung notwendig werden lassen.

Die Aufgabe bei einer Prozessbildung bezüglich des Posteinganges ist es nun, diese beiden Seiten in Einklang zu bringen.
Sie werden jetzt sicherlich entgegnen, dass dieses wohl nicht so schwer sein sollte. Aber ist es wirklich so?

In den beiden nachfolgenden Beiträgen werde ich versuchen, Ihnen eine Vielzahl von Denkanstößen zur Bildung und Dokumentation des Prozesses Posteingang mit seinen diversen Schnittstellen und Eigenheiten der Postarten zu geben.

Für Anregungen und Kommentare wäre ich dankbar.

Sicherlich werden Sie sich fragen, wo gibt es in einer Anwaltskanzlei Produkte?

Nun wie auch in der produzierenden Wirtschaft kennen wir in den Kanzleien den Begriff der Produktpolitik, d. h.

• Feststellung und Berücksichtigung der Zielgruppe, also welche Mandanten kommen für die Kanzlei infrage, welche Bedürfnisse haben diese (Produktfeststellung)
• Preispolitik (z. B. Stundensatz mit verdeckten Nebenkosten oder Aufdeckung der Nebenkosten mit bereinigtem Stundensatz, oder aber nach RVG etc.)
• Sortimentsbreite und die Sortimentstiefe (welches Produkt wird angeboten, mit welcher Tiefe z. B. Beratung bei Unternehmensübernahme mit oder ohne steuerlicher Beratung).

Ebenso, wie es eine Produktpolitik gibt, stellt sich, wie in der produzierenden Wirtschaft auch, die Frage nach der Produktivität der Kanzlei und als ein Teil hiervon, insbesondere die der Büroarbeit.

Unter Produktivität ist, einfach ausgedrückt, die Leistungsfähigkeit der Organisation, also z. B. der Kanzlei oder der Mitarbeiter der Kanzlei zu verstehen.

Abhängig ist die Produktivität von der Motivation der Mitarbeiter, also unter anderem von der Beantwortung der Fragen

• welchen Stellenwert habe ich im Unternehmen?
• wie nimmt mich die Unternehmensführung wahr?
• welchen Einfluss habe ich auf Entscheidungen der Unternehmensführung?
• wie kann ich mich mit meinen Kenntnissen im Unternehmen einbringen?
• wie und wie weit kann ich mich mit den Unternehmenszielen identifizieren, also inwieweit besteht Deckungsgleichheit mit meinen Bedürfnissen?

Es ist einleuchtend, dass ein nicht oder nur wenig motivierter Mitarbeiter weniger Leistung zeigt, als ein motivierter Mitarbeiter.

Die Gesamtheit seiner Leistung ist Teil der gesamten Produktivität, d. h. wenn wir in der Lage sind, die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen, wird automatisch die Produktivität der Kanzlei erhöht.

Nehmen wir einmal als Beispiel das Teil-Produkt „Schriftsatz“.

Seit Einführung der Textverarbeitung können wir feststellen, dass die anwaltliche Fähigkeit, fehlerfrei und vorausschauend zu diktieren, immer mehr abgenommen hat. Nicht die Qualität der anwaltlichen Leistung in diesem Bereich hat sich erhöht, sondern das Bewusstsein des Anwalts, der Text sei gespeichert und der jetzt diktierte und geschriebene Text sei einfach zu korrigieren, nachträgliche Änderungen leicht vorzunehmen, ja teilweise der gesamte Schriftsatz umzustellen.

Ergebnis ist, dass viele Texte mehrfach innerhalb der Kanzlei zirkulieren, mehrfach geändert werden und die Produktivität, nämlich

• in kürzester Zeit
• mit dem geringsten Aufwand
• einen qualitativ hochwertigen Schriftsatz zu erstellen,

ist gesunken.

Unterstellen wir, dass innerhalb der Kanzlei ein Anwalt häufig seine Schriftsätze korrigiert und zwar nicht aufgrund von Schreibfehlern, sondern aufgrund von Fehlern, die während des Diktates aufgetreten sind, wird dieses dazu führen, dass der Mitarbeiter, der für ihn tätig ist, den Schriftsatz schreibt mit dem Bewusstsein, dass er ihn wahrscheinlich eh zur Korrektur zurückerhalten wird. Folglich wird auch seine Motivation, einen fehlerfreien Schriftsatz zu erstellen, abnehmen. Dieses wiederum führt zu einer weiteren Verringerung der Produktivität.

Bereits dieses kleine Beispiel zeigt Ursache und Wirkung.

Methodenvielfalt

Bei der Bearbeitung dieser Thematik stößt man unweigerlich auf eine Vielzahl von verschiedenen Methoden, die alle eines zum Gegenstand haben, das sogenannte „Selbstmanagement“. Teilweise bauen sie auf einige wenige Methoden auf, teilweise gleichen sie sich wie ein Ei dem anderen.

Ich möchte auf die Methoden kurz eingehen, die mir bekannt geworden sind und diese kurz darstellen. Eine vollständige Beschreibung der einzelnen Methoden ist an dieser Stelle nicht möglich, würde auch nicht zielführend sein.

Soweit möglich, werden zurden Methoden Links genannt, die weitere Informationen hierzu geben.

5S/5A

Es handelt sich um einen Teilbereich des sogenannten „Toyota Arbeitssystems“, der zwischenzeitlich nicht nur im Produktionsbereich sondern auch im Dienstleistungsbereich Anwendung findet.

Weil es so schön wichtig klang, wurde anfänglich von den „5S“ gesprochen. Zwischenzeitlich werden die deutschen Entsprechungen unter „5A“ genannt.

Nachfolgend führe ich beide auf, die deutschen Entsprechungen in Klammern hinter dem jeweiligen japanischen Begriff.

• Seiri = sortiere aus, was nicht unbedingt an dem Arbeitsplatz benötigt wird (Aussortieren)
• Seiton = stelle alles an seinen Platz nach ergonomischen Gesichtspunkten (Aufräumen)
• Seiso = reinige den Arbeitsplatz (Arbeitsplatzsauberkeit)
• Seiketsu = Sauberkeit bewahren (Anordnung zur Regel machen)
• Shitsuke = Selbstdisziplin üben, Ordnung und Sauberkeit aufrecht erhalten (Alle Punkte einhalten und verbessern)

Ein findiger Kopf fand dann noch ein 6.S für Shukan = Übergehen in Fleisch und Blut (Alles läuft von selbst).
Einführende Informationen finden Sie unter http://de.wikipedia.org/wiki/5S

6-Hut-Denken

Die Methode geht davon aus, dass wir Probleme nur dann effektiv lösen können, wenn wir diese aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten.
Das Prinzip ist, dass uns verschiedene Denkweisen zur Verfügung stehen, um ein Problem zu lösen, wie z. B. kritisch, kreativ, neutral etc. Diese Methode hat große Ähnlichkeit mit der Disney-Methode, auf die ich später eingehen werde.
Informationen zur Methode 6-Hut-Denken finden Sie unter http://www.zeitzuleben.de/2387-die-methode-des-6-hut-denkens/

 10-20-30-Regel (Vermeidung des Beamer-Komas)

Bei dieser Methode handelt es sich weniger um eine für das Selbstmanagement, sondern eher um eine für die Selbsteinschränkung im Hinblick auf den Aufbau von Präsentationen.
Gemeint ist damit, dass eine Präsentation nach folgender Regel aufgebaut sein sollte:

• 10 Slides sollte eine Präsentation maximal beinhalten,
• 20 Minuten sollte eine Präsentation maximal dauern und
• 30 ist die minimale Punktgröße (Schriftgröße) einer Präsentation

Mehr Informationen erhalten Sie direkt bei Guy Kawasaki, der diese Idee entwickelt hat http://blog.guykawasaki.com/2005/12/the_102030_rule.html

80/20 Regel (auch Pareto-Prinzip genannt)

Das Prinzip beruht auf der Beobachtung von Vilfrede Pareto, der 1906 festgestellt haben will, dass 80% des italienischen Grund und Boden im Eigentum von 20% der Bevölkerung standen. Dieses Prinzip findet in vielen Bereichen auch heute noch Anwendung.

So gehen Kaufleute teilweise davon aus, dass 80% des Umsatzes von 20% der Kunden generiert werden, diese also einer besonderen „Bedienung bedürfen“.
Vielfach wird auch argumentiert, dass 20% Aufwand ein Arbeitsergebnis von 80% erbringen.
Insoweit kann dieses Prinzip auch für das Selbstmanagement genutzt werden.

Informationen zum Pareto-Prinzip finden Sie unter anderem unter http://www.pareto-prinzip.net/

ABC

Wir denken hierbei nicht an die ABC-Methode von Ellis, die allerdings bei näherer Betrachtung auch zum Selbstmanagement gehören könnte http://www.juko.de/html/abc-methode.html sondern vielmehr an die im Rahmen des sogenannten „Zeitmanagement“ vorgenommene Einteilung nach

• A-Aufgaben = sehr wichtig (sofort eredigen)
• B-Aufgaben = weniger wichtig (später erledigen oder delegieren)
• C-Aufgaben = kaum wichtig bis unwichtig (delegieren oder verwerfen)

Eine kurze Darstellung finden Sie unter http://www.todo-liste.de/html/abc-analyse.php

Alpen

Es handelt sich um eine relativ wirksame Methode, wenn man sie dann durchhält. Sie eignet sich überwiegend auch nur für Personen, die nicht „fremdgesteuert“ tätig sind. Gemeint ist mit ALPEN

• Aufgaben, Termine etc. notieren
• Länge der zur Erledigung benötigen Zeit schätzen
• Pufferzeiten einplanen
• Entscheidungen treffen (z. B. ABC-Analyse s. oben)
• Nachkontrolle

Auch an dieser Stelle wieder ein Link für einführende Informationen http://www.teachsam.de/arb/zeitmanagement/zeitmanag_2_4_5.htm

Amore

Nein, Sie sind nicht im falschen Film. Bei der AMORE Methode handelt es sich um eine Managementmethode die der Zielfindung dient, wobei AMORE für

• Ambitiös
• Motivierend
• Organisiert
• Realistisch
• Echt

steht.

Auch für diese Methode ein Link zum Einlesen http://123management.nl/0/070_methode/a720_methode_06_doelen.html

Aschenputtel

Nun, diese Methode ist nur der Vollständigkeit halber genannt. Danach sollen die guten, wie schlechten Seiten auf einzelne Zettel aufgeschrieben, die schlechten entsorgt und die guten gefördert werden. Einen seriösen Link hierzu konnte ich nicht finden. Man hätte diese Methode auch Rechts-Links-Methode nennen können, also die Zettel mit den guten Seiten in die linke Hand und die mit den schlechten Seiten in die rechte Hand. Die Zettel in der rechten Hand entsorgen … Sie sehen also, so ganz ernst kann man diese Methode nicht nehmen.

Bären

Es handelt sich um einen Ansatz aus dem Zeitmanagement des Zeitmanagement-Gurus Lothar Seiwert.
Ich würde es mit „Entschleunigung“ vergleichen. Rund um eine nette Tiergeschichte werden Strategien zu kluger Zeiteinteilung aufgebaut. Hauptperson ist ein Bär.

Weitere Informationen hierzu finden Sie unter http://www.baerenstrategie.de/

Daisy

Diese Bezeichnung steht für

• DIN
• A6
• Informations
• System

und ist auf DIN A6 Zettel aufgebaut, die in verschiedenfarbigen Mäppchen sortiert werden.
Es ist in den USA bekannt unter MemoCard.

Nähere Informationen finden Sie unter http://www.daisyclub.ch/index.html

Disney

Es handelt sich hierbei um eine Kreativitätsmethode auf der Basis von Rollenspielen, die sowohl von Einzelpersonen, wie auch von Gruppen angewendet werden kann und zum Gegenstand hat, ein Problem aus drei Blickwinkeln zu betrachten und zwar

• des Träumers = Entwicklung von Visionen
• des Realisten = Entwickelt Aktivitätenpläne, Prozesse etc.
• des Kritikers = Aufgabe ist das kritische Betrachten und Hinterfragen der Vorgaben der anderen beiden Rollen.

Zum Teil wird eine weitere Rolle genutzt. Weitere Informationen finden Sie unter http://de.wikipedia.org/wiki/Walt-Disney-Methode

Eisenhower

Die Eisenhower-Methode (oder auch Eisenhower-Prinzip) finden Sie in einer Vielzahl anderslautenden Methoden wieder. Es ist die angebliche Herangehensweise des ehemaligen amerikanischen Präsidenten, wesentliches und wichtiges von unwesentlichem und unwichtigen zu unterscheiden, Aufgaben entsprechend ihrer Priorität zu strukturieren und mit der größten Hebelwirkung zu erledigen http://www.eisenhower-prinzip.de/ .

GTD

Und damit kommen wir auch schon zu Getting Thinks Done, einer Methode von David Allen http://www.davidco.com/ , die mein absoluter Favorit im Bereich der Methoden des Selbstmanagements ist. Das Prinzip der Methode ist, dass der Anwender alle aber auch wirklich alle anstehenden Tätigkeiten (im weitesten Sinne) in einem Verwaltungssystem (ob manuell oder it-gestützt) notiert, um den Kopf für wichtige Dinge frei zu haben http://de.wikipedia.org/wiki/Getting_Things_Done .

Umfassende Informationen finden Sie auch im deutschen Forum „Dinge geregelt kriegen“ welches Sie über http://dingegeregeltkriegen.de/wbb3/ erreichen können.

Mit dieser Methode arbeite ich seit einigen Jahren.

Kanban

Kanban ist im eigentlichen Sinne kein Werkzeug zum Selbstmanagement, sondern dient der Materialsteuerung, kommt aus Japan und bedeutet übersetzt Karte, Etikett oder Aufkleber http://www.lepros.de/kanban-definition.php .
Ich möchte es jedoch nicht unerwähnt lassen, weil es bei entsprechender Modifizierung auch zur Prozesssteuerung und selbstverständlich auch zum Aufgabenmanagement genutzt werden kann. Man spricht dann vom sogenannten Personal-Kanban.
Einen interessanten Artikel hierzu finden Sie unter http://imgriff.com/2013/01/09/personal-kanban-trotz-tagesgeschaeft-das-wesentliche-nie-aus-den-augen-verlieren/

Magie

Diese Methode, die relativ unbekannt ist, soll der Zielfindung dienen, wobei die Ziele

• Machbar
• Akzeptabel
• Gewissenhaft
• Inspirierend
• Ehrgeizig

sein sollen. Die einzige Information über diese Methode konnte ich unter http://karrierebibel.de/drei-ziemlich-kuriose-selbstmanagement-methoden-von-denen-sie-vermutlich-noch-nie-gehort-haben/ finden.

Osborn

Es handelt sich hierbei um eine Kreativitätsmethode die sehr umfangreich ist und dem Anwender einiges abverlangt. Nähere Informationen finden Sie natürlich in Wikipedia unter http://de.wikipedia.org/wiki/Alex_F._Osborn .

PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Es handelt sich auch wiederum um eine unter Zielfindung / Zielerreichung einzuordnende Methode, die im weitesten Sinne auch einen Bereich des Selbstmanagements darstellt http://www.wandelweb.de/blog/?p=1384

PIDEWAWA

Der Name der Methode steht für

• P = positives Formulieren von Zielen
• I = Ist-Zustand festhalten
• D = Detailliert konkret und messbar formulieren
• E = Erreichbare also realistische Ziele formulieren
• WA = Wann, also Festlegen eines Zeitrahmens
• WA = Warum wollen Sie das Ziel erreichen

Umfassende Informationen über diese Methode finden Sie unter http://kreative-zeiten.over-blog.com/article-26449613.html .

Pomodoro

Diese Methode basiert auf der Annahme, dass Pausen zwischen Arbeitsblöcken der geistigen Beweglichkeit und besseren Abarbeitung der Arbeit dienen können. Die Aufgaben werden in ca. 25minütige Arbeitsblöcke unterteilt, nach denen jeweils eine kurze Pause eingefügt wird. Nach vier Blöcken ist eine längere Pause vorgesehen.

Damit die Zeiten eingehalten werden, bedient man sich eines Küchenweckers (auch Kurzzeitmesser genannt).
Nähere Informationen finden Sie unter http://de.wikipedia.org/wiki/Pomodoro_Zeitmanagement

oder auch

http://www.pomodorotechnique.com/

S.M.A.R.T

Im Rahmen des Selbstmanagements ist die S.M.A.R.T-Regel für die Zielfindung oder auch Zieldefinition seit 1956 bekannt. Es handelt sich hierbei um ein Akronym für

• Spezifisch (also nicht allgemein)
• Messbar
• Attraktiv (also lohnend)
• Realistisch (also machbar)
• Terminiert (zeitlich fixiert)

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/SMART_(Projektmanagement)

Sicherlich gibt es noch eine Vielzahl weiterer Methoden, sinnvolle und unsinnige. Ich möchte mich an dieser Stelle auf die vorgenannten Methoden beschränken.
Wichtig ist nur, dass es Ihnen eine Anregung dafür gibt, welche Möglichkeiten Ihnen für Ihr Selbstmanagement zur Verfügung stehen.

Wer kennt ihn nicht, den viel erlebten und oft gehassten Kalendereintrag “Meeting”.

Ich habe einmal nach einer Definition gesehen, da man das Rad ja nicht zweimal erfinden muss und eine wohl alles sagende Definition

“Ein Meeting, auch als Sitzung, Besprechung oder Konferenz bezeichnet, ist ein Treffen von zwei oder mehr Personen aus einem bestimmten Grund. Meetings werden aus unterschiedlichen Gründen einberufen, darunter Planung, Entscheidungsfindung,Problemlösung, Kommunikation und Informationsaustausch.

Es kann informell sein, zum Beispiel wenn sich mehrere Personen zum Gedankenaustausch treffen, oder formell, wenn genaue Verfahren eingehalten werden. Formelle Treffen werden von einem Vorsitzenden geleitet und folgen einer Tagesordnung, die vorher festgelegt wurde, die Berichte werden im Protokoll festgehalten. Manche Treffen, wie Vorstandssitzungen undJahreshauptversammlungen, unterliegen rechtlichen Vorgaben und finden regelmäßig statt.

unter http://www.onpulson.de/lexikon/3152/meeting/ gefunden.”

Wenn man Befragungen Glauben schenken darf, sollen 88 Prozent der Meetings ohne konkrete Vereinbarung enden. Bei 73 Prozent aller Meetings sind die Teilnehmer nicht ausreichend vorbereitet. 65 Prozent der Meetings werden als von den Teilnehmern als Zeitverschwendung bezeichnet.
Quelle: http://gunther-wolf.de/lean-meeting-besprechung-effizient-effektiv/

Aber muss das sein? Ich denke nein, wenn man einige Grundsätze für ein Meeting berücksichtigt:

Meeting als richtiges Mittel?

Erst einmal ist zu prüfen, ob ein Meeting “die richtige Veranstaltung” ist. Unbestritten sind Meetings Kommunikationsplattformen, dienen dazu, mehrere Personen auf den gleichen Wissensstand zu bringen (zumindest sollten sie dazu dienen), helfen bei Entscheidungsfindungen und Problemlösungen.
Dennoch sollten Sie sich im Vorfeld die Frage stellen, ob gerade dieses Meeting notwendig ist, ob nicht eine schriftliche Erörterung des Problems der richtigere Weg ist. Ist mit Gesprächsbedarf zu rechnen, der eher Face to Face zu erledigen ist und nicht im Rahmen eines Meetings?

Ziel des Meetings?

Welches Ergebnis erwarten Sie von dem Meeting?
Vielfach ist festzustellen, dass Meetings zu periodischen Zusammenkünften ausarten, die ohne Zielsetzung stattfinden, überflüssig sind und Zeit und Kosten binden. Achten Sie also darauf, dass das erwartete Ziel klar umrissen und jedem Teilnehmer bekannt ist.

Teilnehmer des Meetings

Welche Teilnehmer brauchen Sie für das Meeting? Stellen Sie sicher, dass nur die notwendigen Teilnehmer zu dem Meeting eingeladen werden. Jedem von uns sind die Selbstdarsteller bekannt, die möglichst zu jedem Meeting eingeladen werden wollen und zu jedem Meeting – zumindest aus ihrer Sicht – etwas beizutragen haben. Vermeiden Sie, diese Personen soweit es möglich ist, einzuladen.
Soweit Entscheidungen innerhalb des Meeting notwendig sein werden, sollten Sie die entsprechenden Entscheidungsträger zu diesem TOP einladen, damit Rückfragen und erneute Meetings zu gleichen Thema vermieden werden können.
Haben die Teilnehmer die notwendigen Vorkenntnisse zur zielgerichteten Behandlung der Thematik oder müssen diese vorbereitet werden? Nichts ist schlimmer, als in einem Meeting erst die Grundlagen für ein zielgerichtetes Bearbeiten des Themas legen zu müssen.

Art des Meetings

Ist ein persönliches Meeting notwendig oder kann das gewünschte Ergebnis auch mit einer Telefonkonferenz, einer Videokonferenz oder einem LiveMeeting erreicht werden? Vielfach überschreiten die Reisezeiten zum Ort des Meetings die Meetingzeit selbst. Berechnen Sie einmal die Kosten eines Meetings, also

• Stundensatz der Teilnehmer multipliziert mit Meetingzeit plus Reisezeit,
• Reisekosten,
• Übernachtungskosten,
• Verpflegungskosten,

Sie werden feststellen, dass die Kosten für ein Meeting leicht einen vierstelligen Betrag erreichen, die einer Telefonkonferenz, einer Videokonferenz oder eines LiveMeetings nur einen Bruchteil hiervon.

Zeitpunkt des Meetings

Bei einem Meeting vor Ort kann es sich empfehlen, dieses im Rahmen eines gemeinsamen Mittagessens durchzuführen. Auf diese Weise wird die Mittagszeit produktiv genutzt. Auch ein Zeitpunkt kurz vor Feierabend kann teilweise sinnvoll sein. Sie werden feststellen, dass Teilnehmer, die sonst zur Ausschweifigkeit in ihren Ausführungen neigen, kurze und präsize Aussagen machen.

Tagesordnung des Meetings

Es mag interessant sein, ohne Einkaufszettel einen Einkaufsbummel mit dem Partner zu machen. Dieses gilt allerdings nicht für Meetings. Meetings ohne Tagesordnung laufen in der Regel aus dem Ruder und sind nicht zielführend.
Die Tagesordnung sollte alle anstehenden Punkte aufführen, konkrete Zeiträume für jeden einzelnen Tagesordnungspunkt benennen, den Verantwortlichen für den Tagesordnungspunkt angeben und die Frage beantworten, was mit dem Tagesordnungspunkt erreicht werden soll.
Die Tagesordnung selbst sollte den Teilnehmern frühzeitig zur Vorbereitung zur Verfügung gestellt werden.

Beginn des Meetings

Das Meeting hat absolut pünktlich zu beginnen. Die Zeitverschwender, die grundsätzlich zu spät erscheinen und das Gefühl haben, aufgrund ihrer angenommenen Wichtigkeit grundsätzlich später kommen zu können, werden mit der Zeit das Gefühl erhalten, dass es auch ohne sie geht. Sie werden sehen, dass auch diese Personen zukünftig pünktlich erscheinen werden.

Ablauf des Meetings

Jedes Meeting benötigt einen sogenannten Versammlungsleiter. Dessen Aufgabe ist es insbesondere, den Ablauf des Meetings zu moderieren, auf die Einhaltung der Zeiten zu achten, die Protokollführung zumindest zu überwachen (soweit er nicht selbst Protokoll führt) und die sich aus der Diskussion evtl. ergebenden Aufgaben festzuhalten. Nach der Erledigung eines Tagesordnungspunktes ist das Ergebnis festzuhalten, so dass jeder Teilnehmer das Ergebnis kennt.

Dauer des Meetings

Die Konzentrationsfähigkeit auf Aufmerksamkeit der Teilnehmer lässt nach eigenen Feststellungen spätestens nach einer Stunde nach. Es sollte bei längeren Meetings auf ausreichend Pausen geachtet werden. Diese können von den Teilnehmern auch dazu genutzt werden, ihre E-Mails zu lesen, Telefonate zu führen etc. Während eines Meetings sollte absolutes Handyverbot vereinbart werden. Es gibt nichts Schlimmeres, als wenn während eines Meetings die Teilnehmer ihre Smartphones, Notebooks oder Handies nutzen. Dieses tötet jede vernünftige Diskussion.

Ich hoffe, ich konnte Ihnen einige Anregungen für Ihre zukünftigen Meetings geben.

Wie bereits in Teil 7 angekündigt, komme ich heute zum technischen Teil des Datenschutzes, wenn man das einmal so benennen will.

Vorschriften hierüber finden Sie in § 9 BDSG

“Öffentliche und nicht-öffentliche Stellen, die selbst oder im Auftrag personenbezogene Daten erheben, verarbeiten oder nutzen, haben die technischen und organisatorischen Maßnahmen zu treffen, die erforderlich sind, um die Ausführung der Vorschriften dieses Gesetzes, insbesondere die in der Anlage zu diesem Gesetz genannten Anforderungen, zu gewährleisten. Erforderlich sind Maßnahmen nur, wenn ihr Aufwand in einem angemessenen Verhältnis zu dem angestrebten Schutzzweck steht.”

Wie die Maßnahmen zu gestalten sind, wird in der Anlage zu § 9 BDSG, auf die ich nachfolgend eingehen möchte, eindeutig festgelegt:

Erst einmal gilt der Grundsatz

“Werden personenbezogene Daten automatisiert verarbeitet oder genutzt, ist die innerbehördliche oder innerbetriebliche Organisation so zu gestalten, dass sie den besonderen Anforderungen des Datenschutzes gerecht wird. Dabei sind insbesondere Maßnahmen zu treffen, die je nach der Art der zu schützenden personenbezogenen Daten oder Datenkategorien geeignet sind,”

(weiterlesen …)

Wie in Teil 4 bereits angekündigt, möchte ich in diesem Teil auf die Geschäftsdaten eingehen.

Die Definition der Geschäftsdaten und die Erlaubnistatbestände finden Sie in § 28 Abs. 1 BDSG:

“(1) Das Erheben, Speichern, Verändern oder Übermitteln personenbezogener Daten oder ihre Nutzung als Mittel für die Erfüllung eigener Geschäftszwecke ist zulässig

1. wenn es für die Begründung, Durchführung oder Beendigung eines rechtsgeschäftlichen oder rechtsgeschäftsähnlichen Schuldverhältnisses mit dem Betroffenen erforderlich ist,

2. soweit es zur Wahrung berechtigter Interessen der verantwortlichen Stelle erforderlich ist und kein Grund zu der Annahme besteht, dass das schutzwürdige Interesse des Betroffenen an dem Ausschluss der Verarbeitung oder Nutzung überwiegt, oder

3.wenn die Daten allgemein zugänglich sind oder die verantwortliche Stelle sie veröffentlichen dürfte, es sei denn, dass das schutzwürdige Interesse des Betroffenen an dem Ausschluss der Verarbeitung oder Nutzung gegenüber dem berechtigten Interesse der verantwortlichen Stelle offensichtlich überwiegt.

Bei der Erhebung personenbezogener Daten sind die Zwecke, für die die Daten verarbeitet oder genutzt werden sollen, konkret festzulegen.”

Eigentlich würde auch der Anwaltsvertrag unter § 28 Abs. 1 Ziffer 1 BDSG fallen, wenn dieser nicht, wie wir in Teil 2 dieser Serie bereits festgestellt haben, Sondervorschriften aus dem Berufsrecht unterfallen würde.

In der Anwaltskanzlei fallen unter Ziffer 1 vor allem die Daten der Lieferanten, Wartungsdienste etc., also alle die rechtsgeschäftlichen Schuldverhältnisse, die nicht

• Mandatsverhältnisse
• Mitarbeiterverträge (wohl aber Verträge mit Zeitarbeitsfirmen)

betreffen.

Die Vorschrift in § 28 Abs. 1 Ziffer 2 BDSG geht hier noch weiter. Unter diese Zulässigkeitsvorschrift können auch Daten fallen wie z. B.

• Marktanalysedaten
• Daten eines potentiellen Mandaten für den Zeitraum der Akquise (aber nur für diesen Zeitraum). Hier greift das Berufsrecht noch nicht.

Und dann bleiben noch die Daten nach 3 28 Abs. 2 Ziffer 3 BDSG, die auf Daten angewiesen sind, die allgemein zugänglich sind. Was aber sind das für Daten?
Als allgemein zugänglich gelten Daten aus

• Massenmedien, wie Zeitschriften, Radio, Fernsehen, Sozialen Netzwerken (also Twitter, Facebook und wie sie alle heißen)
• Zugänglichen Registern, wie Vereinsregister, Handelsregister etc.
• sonstigen elektronischen und Printmedien, soweit diese allgemein zugänglich sind.

Achten sie bei Nutzung der allgemein zugänglichen Daten aber auch auf das schutzwürdige Interesse des Betroffenen. Hier müssen Sie eine Abwägung vornehmen.

Auf die in Teil 2 genannte Kategorie “Marketingdaten” werde ich im nächsten Teil näher eingehen.

Wird fortgesetzt

In Teil 3 haben wir das Prinzip “Verbot mit Erlaubnisvorbehalt” behandelt und festgestellt, dass grundsätzlich (bis auf die dort genannten Ausnahmen) eine Einwilligung des Betroffenen notwendig ist. Das BDSG sagt uns natürlich auch, wie diese Einwilligung auszusehen hat. Die Vorschriften hierüber finden Sie teilweise in § 4a Abs. 1 BDSG:

• Die Einwilligung ist nur wirksam, wenn sie auf der freien Entscheidung des Betroffenen beruht. (§ 4a Abs. 1 Satz 1 BDSG)
• Er ist auf den vorgesehenen Zweck der Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung sowie, soweit nach den Umständen des Einzelfalles erforderlich oder auf Verlangen, auf die Folgen der Verweigerung der Einwilligung hinzuweisen. (§ 4a Abs. 1 Satz 2 BDSG)
• Die Einwilligung bedarf der Schriftform, soweit nicht wegen besonderer Umstände eine andere Form angemessen ist. (§ 4a Abs. 1 Satz 3 BDSG)
• Soll die Einwilligung zusammen mit anderen Erklärungen schriftlich erteilt werden, ist sie besonders hervorzuheben. (§ 4a Abs. 1 Satz 4 BDSG)

Die Freiwilligkeit der Entscheidung des Betroffenen ist oberstes Gebot. Diese Vorschrift soll garantieren, dass gerade Personen, die in einem Abhängigkeitsverhältnis stehen, die freie Entscheidung über ihre persönlichen Daten treffen können. Dieses gilt vor allem für Mitarbeiter, für die es im BDSG Sondervorschriften gibt, zu denen ich später kommen werde, die aber bei fehlender Freiwilligkeit Gefahr laufen würden, dass auch nicht im Rahmen von vertraglich notwendigen Daten, Daten erfasst werden könnten.
Die Freiwilligkeit soll auch gewährleisten, dass keine anderen Nachteile für den Betroffenen entstehen, wie z. B. dass eine Dienstleistung nur erbracht wird, wenn in die Erhebung, Verwendung etc. von personenbezogenen Daten eingewilligt wird. Die Systematik erkennen Sie auch, wenn Sie sich die Vorschriften über das P-Konto in § 850k Abs. 8 Satz 5 ZPO anschauen. Danach dürfen nicht mehr, als die Daten, die in § 850K Abs. 8 Satz 4 ZPO angegeben sind, weitergegeben werden, auch wenn der Betroffene einer Weitergabe eingewilligt hat. Der Gesetzgeber hat gerade in diesem Bereich die Gefahr einer Abhängigkeit zwischen Einwilligung und Dienstleistung erkannt und dieser vorgebeugt.

Grundsätzlich bedarf die Einwilligung einer Schriftform. Wie bei jedem Grundsatz gibt es natürlich Ausnahmen. Diese werden auf “besondere Umstände” abgestellt. Nun, welche kennt das BDSG?

Andere Einwilligung einschl. mündlicher Einwilligung

• Wird die Einwilligung nach § 4a Absatz 1 Satz 3 in anderer Form als der Schriftform erteilt, hat die verantwortliche Stelle dem Betroffenen den Inhalt der Einwilligung schriftlich zu bestätigen, es sei denn,
• dass die Einwilligung elektronisch erklärt wird
  • und die verantwortliche Stelle sicherstellt, dass die Einwilligung protokolliert wird
  • und der Betroffene deren Inhalt jederzeit abrufen
  • und die Einwilligung jederzeit mit Wirkung für die Zukunft widerrufen kann. (§ 28 Abs. 3a Satz 1 BDSG)
• Soll die Einwilligung zusammen mit anderen Erklärungen schriftlich erteilt werden, ist sie in drucktechnisch deutlicher Gestaltung besonders hervorzuheben. (§ 28 Abs. 3a Satz 2 BDSG)

Wann können diese Vorschriften greifen?
Angenommen, es ruft eine Person in Ihrer Kanzlei an, die in keinem Mandatsverhältnis zu Ihnen steht und bittet auf Grund einer Empfehlung um Zusendung Ihrer monatlichen Mitteilung zu Gesetzesänderungen z. B. im Bereich des Familienrechts. Sie sagen dieses zu und bitten um Mitteilung von Daten, wie z. B. Namen und Vorname, Anschrift und soweit vorhanden E-Mail- Adresse. Sie bitten um Einwilligung, dass Sie die bei dem Betroffenen erhobenen Daten elektronisch speichern und für den Zweck der Zusendung Ihrer Gesetzesänderungsmitteilungen im Familienrecht verwenden dürfen. Der Betroffene stimmt diesem mündlich (telefonisch) zu. Dann haben Sie diese Einwilligung und den Inhalt der Einwilligung (also für den Zweck der Zusendung Ihrer Gesetzesänderungsmitteilungen im Familienrecht) dem Betroffenen schriftlich zu bestätigen.

Soweit die Einwilligung elektronisch z. B. auf Ihrer Website erfolgt ist, müssen Sie die oben genannten technischen Voraussetzungen sicher stellen, also dass die Einwilligung protokolliert wird, der Betroffene diese jederzeit abrufen und mit Wirkung für die Zukunft widerrufen kann. Hier hilft nur ein sogenanntes “Opt-In”, besser noch “Double-Opt-In”.

Soweit die Einwilligung im Zusammenhang mit anderer Erklärungen erfolgt, ist sie besonders hervorzuheben (s. oben § 4a Abs. 1 Satz 4 BDSG).
Auch diese Vorschrift ist eine reine Schutzvorschrift für den Betroffenen. Vielfach wird versucht, solche Einwilligungen in Allgemeinen Geschäftsbedingungen “unterzubringen”. Hier sind diese zumindest “drucktechnisch” besonders hervorzuheben, also z. B. in Fettdruck. Ich nehme einmal an, dass Sie solche Einwilligungserklärungen in Ihren Mandatsbedingungen enthalten haben, einschl. der Einwilligung für den Schriftverkehr im E-Mail-Verfahren?

Im nächsten Teil dieser kleinen Serie werden wir uns mit der Kategorie “Geschäftsdaten”, also den Daten, die in keinem Zusammenhang mit einem Mandatsverhältnis stehen, beschäftigen.

Wird fortgesetzt

Nachdem in Teil 2 die Mandatsdaten behandelt und festgestellt wurde, dass – für die Anwaltschaft – bezogen auf die der Verschwiegenheitspflicht unterliegenden Mandatsdaten das BDSG nicht anwendbar ist, möchte ich auf die weiteren Datenkategorien eingehen.

Voraussetzung ist allerdings, dass die Grundlagen des BDSG erste einmal erörtert werden.

Verbot mit Erlaubnisvorbehalt (§ 4 Abs. 1 BDSG)

Erst einmal ist davon auszugehen, dass die Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung von personenbezogenen Daten unzulässig ist, es sei denn

• das Bundesdatenschutzgesetzt oder
• eine andere Rechtsvorschrift
  • erlaubt
  • oder ordnet dieses an oder
• der Betroffene willigt hierin ein.

Von wem sind die Daten zu erheben (§ 4 Abs. 2 BDSG)

Grundsätzlich sind die Daten beim Betroffenen zu erheben. Selbstverständlich gibt es hiervon wieder Ausnahmen, wenn

• die zu erfüllende Verwaltungsaufgabe ihrer Art nach oder der Geschäftszweck eine Erhebung bei anderen Personen oder Stellen erforderlich macht (§ 4 Abs 2 Ziffer 1 BDSG)  oder
• die Erhebung beim Betroffenen einen unverhältnismäßigen Aufwand erfordern würde (§ 4 Abs. 2 Ziffer 2 BDSG

und keine Anhaltspunkte dafür bestehen, dass überwiegende schutzwürdige Interessen des Betroffenen beeinträchtigt werden.

Aber was ist unter “die zu erfüllende Verwaltungsaufgabe ….. in § 4 Abs. 2 Ziffer 1 BDSG zu verstehen?
Hierunter könnten z. B. die Daten fallen, die Sie bei Ihrem Mandanten über den Gegner, gegnerischen Anwalt etc. abfragen. Diese sind für die Bearbeitung des Mandats (also der Verwaltungsaufgabe) oder zur Erfüllung des Geschäftszwecks erforderlich.

Aufklärungspflicht im Rahmen der Datenerhebung

Soweit dem Betroffenen die nachfolgenden Angaben nicht bereits anderweitig bekannt sind

• die Identität der verantwortlichen Stelle (§ 4 Abs. 3 Ziffer 1),
• die Zweckbestimmungen der Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung (§ 4 Abs. 3 Ziffer 2) und
• die Kategorien von Empfängern nur, soweit der Betroffene nach den Umständen des Einzelfalles nicht mit der Übermittlung an diese rechnen muss § 4 Abs. 3 Ziffer 3,

ist dieser hiervon zu unterrichten.

Hintergrund ist, dass der Betroffene in der Lage sein soll seine Rechte auf Auskunft, Berichtigung oder Löschung  geltend machen zu können. Das ist nur möglich, wenn der die Identität der verantwortlichen Stelle kennt. Er soll auch wissen, welchen Zweck die Erhebung und Verarbeitung oder Nutzung seiner Daten verfolgt. Denken Sie nur an die Vielzahl der sogenannten “Gewinnausschüttungen’”, die eigentlich nur dazu dienen, Daten von Dritten zu erheben, um diese im Rahmen von Marketingmassnahmen zu nutzen oder diese Daten zu veräußern.
Hier ist es schon wichtig, dass der Betroffene den Zweck der Datenerhebung kennt und auch entscheiden kann, ob er die Daten unter diesen Umständen überhaupt zur Verfügung stellen will.
Ebenso verhält es sich mit der Kategorie von Empfängern der Daten.
Es wird darauf abgestellt, ob der Betroffene nach den Umständen des Einzelfalles nicht mit der Übermittlung hätte rechnen müssen. Übermittlung ist grundsätzlich eine Weitergabe an Dritte. Dieses gilt auch innerhalb eines Konzerns. Wenn Sie also Daten dem Otto Versand zur Verfügung stellen, kann dieser nicht ohne weiteres diese Daten an Baur oder einem anderen Unternehmen des Konzerns übermitteln. Hiermit muß der Verbrauchen nicht rechnen. Folglich hat der Otto Versand bei Erhebung der Daten hierauf hinzuweisen.
Sicherlich fragen Sie sich jetzt, was hat das mit der Anwaltskanzlei zu tun? Dieses Beispiel sollte Sie für diese Thematik sensibilisieren. Vielfach ist einer Anwaltskanzlei auch eine Steuerberatungsgesellschaft angeschlossen und hier kann diese Vorschrift bei Nichteinhaltung zu erheblichen Problemen führen.

Freiwilligkeit

Als letztes möchte ich noch auf den Teil der Vorschrift:

“Werden personenbezogene Daten beim Betroffenen aufgrund einer Rechtsvorschrift erhoben, die zur Auskunft verpflichtet, oder ist die Erteilung der Auskunft Voraussetzung für die Gewährung von Rechtsvorteilen, so ist der Betroffene hierauf, sonst auf die Freiwilligkeit seiner Angaben hinzuweisen. Soweit nach den Umständen des Einzelfalles erforderlich oder auf Verlangen, ist er über die Rechtsvorschrift und über die Folgen der Verweigerung von Angaben aufzuklären.”

verweisen.

Der erste Teil kommt immer nur dann zum Zuge, wenn der Betroffene aufgrund einer Rechtsvorschrift zur Auskunft verpflichtet ist. Das wird Ihnen gegenüber im Rahmen der Tätigkeit in einer Anwaltskanzlei wenn überhaupt, nur selten der Fall sein. Etwas anderes ist da schon der zweite Teil “oder ist die Erteilung der Auskunft Voraussetzung für die Gewährung von Rechtsvorteilen”. Das könnte z. B. der Fall sein, bei Auskunftserteilung zum Erhalt von Prozesskostenhilfe.
Treffen alle genannten Punkte nicht zu, ist der Betroffene auf die Freiwilligkeit seiner Auskunft im Hinblick auf die von ihm geforderten Angaben hinzuweisen

Wird fortgesetzt

Und wieder “jagen wir eine Sau durchs Dorf”

War es früher das Telefon, so ist jetzt die E-Mail der schlimmste Feind des heutigen Mitarbeiters.

Unter http://www.welt.de/112426342 befasst sich wiederum das wohl renommierte Blatt “Die Welt” am 12.01.2013 mit dieser Thematik und titelt: “Deutsche Firmen entdecken Alternative zur E-Mail”.
Macht man sich allerdings die Mühe, den Artikel zu lesen, stellt man schnell fest, dass dieser an dem französischen IT-Dienstleister ATOS http://de.atos.net/de-de/ festgezurrt ist, einem Unternehmen, welches Geschäftslösungen gerade in diesem Bereich anbietet. Also doch nichts weiter, als versteckte Werbung?

Nein, so einfach sollte man die Problematik der täglich E-Mail-Flut nicht abhandeln.
Ob es nun Sinn macht, wie Daimler den Mitarbeitern während des Urlaubs die Möglichkeit der Löschung eingehender E-Mails einzuräumen http://www.heise.de/ix/meldung/Daimler-kaempft-gegen-die-E-Mail-Flut-nach-dem-Urlaub-1756988.html, oder wie VW eine E-Mail-Weiterleitung nach 18:15 Uhr auf das Firmenblackberry zu unterbinden, oder die Kommunikation über Social Software http://christinck.de/2013/01/wider-die-e-mail-flut/ abgewickelt wird, mag ich einmal dahin gestellt sein lassen.
Wichtiger ist es m. E. im Rahmen einer E-Mail-Policy in einem Unternehmen Rahmenbedingungen für interne E-Mails festzulegen, die von jedem Mitarbeiter zu beachten sind.
Dabei handelt es sich um die einfachsten Regeln:

• Vor Versendung einer internen E-Mail ist zu prüfen, ob es sich um das richtige Kommunikationsmittel handelt. Bei Fragen, die längere Diskussion zwischen zwei oder mehreren Personen auslösen, ist der persönliche Kontakt vorzuziehen.
• Jede E-Mail hat einen aussagefähigen Betreff zu enthalten, damit auf einfachem Weg die Kommunikation bezüglich dieses Themas automatisch nachvollzogen werden kann und der Empfänger bereits aus dem Betreff erkennen kann, um welche Thematik mit welcher Wichtigkeit und Eilbedürftigkeit es sich handelt.
• Als Empfänger sind nur die Personen anzugeben, die tatsächlich mit der Thematik befasst sind. CC: oder BC: sollte nur in den wenigsten Fällen Anwendung finden.
• Die E-Mail hat den gesamten Sachverhalt zu enthalten, so dass Nachträge, Rückfragen, Erklärungen etc.  die Ausnahme sind.
• Bei erarbeiteten Ergebnissen (auch gerne als Fazit benannt) haben diese am Anfang der E-Mail zu stehen. Der sie tragende Sachverhalt hat danach zu stehen, so dass der Empfänger nicht unbedingt sich mit dem gesamten Sachverhalt auseinander setzen muss.
• Die vielfach feststellbaren “Dankes-E-Mail” nach Erledigung einer Aufgabe oder dem Eingang einer E-Mail sollten der Vergangenheit angehören.
• Sogenannte Rund-Mails, wie z. B. “wo ist meine Tasse”, oder “habe noch eine Theaterkarte zu vergeben” sind zu unterlassen.
• Bei der Antwort auf eine E-Mail, die an mehrere Empfänger gerichtet ist, ist stetes zu prüfen, ob die Antwort an alle Personen erfolgen muss, oder aber ausschließlich an den Absender.

Die Beachtung dieser wenigen Regeln ist geeignet, 20-40% der internen E-Mail-Flut zu verhindern.

Die Verlagerung des internen Kommunikationsverhaltens von E-Mail auf Social Network wird nicht zu einer Verringerung der Kommunikationsflut führen können. Statt zielgerichtet eingehende E-Mails zu lesen, wird sich der Mitarbeiter dann zukünftig halt im Social Network aufhalten um nachzuschauen, ob ihn betreffende Informationen vorliegen.
Der oft diskutierte Vorschlag, einen Alert für neue Informationen einzurichten führt letztendlich wiederum zu einer Benachrichtigung. Wo also soll dort der Vorteil liegen?

Und dann noch etwas zum abendlichen Abschalten des E-Mail-Accounts. Es stellt sich die Frage, ob wir mit mündigen Mitarbeitern arbeiten, oder aber diese vor sich selbst geschützt werden müssen. Jeder Mitarbeiter sollte wohl in der Lage sein selbst entscheiden zu können, ob er sich auch außerhalb seiner “Arbeitszeit” über eingehende E-Mails informieren möchte oder nicht.

Wikipedia führt unter dem Begriff Sprachanalyse aus:

“Sprachanalyse ist einerseits ein Fachbegriff aus der Sprachwissenschaft. Dort bezeichnet er die inhaltliche (Semantik) und formale (Syntaktik) Untersuchung eines Textes nach dem Charakter der verwendeten Sprachmittel. Andererseits wird “Sprachanalyse” in unterschiedlichem Sinn in der Philosophie verwendet, etwa sehr allgemein für die Analyse natürlicher Sprache überhaupt als ein Teilprojekt neben anderen Aufgabenbereichen oder spezifischer für Forschungsprogramme, die vorsehen, Philosophie zu betreiben als Analyse der Alltagssprache.”
http://de.wikipedia.org/wiki/Sprachanalyse

Aber gibt diese Darstellung wirklich das wieder, was heute unter Sprachanalyse bereits möglich ist? Ich glaube nicht.
Im Rahmen eines Beratungsauftrages bin ich auf ein Produkt http://www.nice.com/speech-analytics gestoßen, welches eine Reihe interessante Möglichkeiten enthält, die ich hier kurz darstellen möchte.

Phonetische Indexierung
Diese Funktion gibt die Möglichkeit, z. B. ein gesamtes Gespräch oder Telefonat in Phoneme (kleinste sprachliche Einheit) zu unterteilen und diese in einer Datenbank abzuspeichern. Diese wiederum kann nach einer Vielzahl von Kriterien, wie z. B. Wörter, Begriffe etc. durchsucht werden.

Speech-to-Text-Transcription
Eigentlich nichts neues. Hier wird gesprochener und gespeicherter Text in Schriftform umgesetzt, also genau das, was auch eine digitale Spracherkennung leistet.
Wäre da nicht die Möglichkeit der Erstellung von Text- u. Data-Mining-Modellen.

Ziehen wir wieder Wikipedia zu Rate:

“Text Mining, seltener auch Textmining, Text Data Mining oder Textual Data Mining, ist ein Bündel von Algorithmus-basierten Analyseverfahren zur Entdeckung von Bedeutungsstrukturen aus un- oder schwachstrukturierten Textdaten. Mit statistischen und linguistischen Mitteln erschließt Text-Mining-Software aus Texten Strukturen, die die Benutzer in die Lage versetzen sollen, Kerninformationen der verarbeiteten Texten schnell zu erkennen. Im Optimalfall liefern Text-Mining-Systeme Informationen, von denen die Benutzer zuvor nicht wissen, ob und dass sie in den verarbeiteten Texte enthalten sind. Bei zielgerichteter Anwendung sind Werkzeuge des Text Mining außerdem dazu in der Lage, Hypothesen zu generieren, diese zu überprüfen und schrittweise zu verfeinern.”
http://de.wikipedia.org/wiki/Text_Mining

Speaker Trennung
Hier werden die Gespräche der beteiligten Personen analysiert dahingehend, welcher Gesprächsteil welcher Person zuzuordnen ist.

Emotion Erkennung
Bemühen wir zur ersten Erklärung wieder Wikipedia:

“Emotionserkennung ist der Prozess der Abstraktion und Klassifikation von audio-visuellen Signalen und ihre Entschlüsselung als Zeichen für Emotionen. Sie findet vor allem in der Emotionspsychologie, der Psychotherapie, der Humanethologie und der Robotik Anwendung. In der Robotik unterscheidet man zwischen visueller Emotionserkennung und akustischer Emotionserkennung. Im Gegensatz zur Humanethologie und der Psychologie hat die Robotik ein sehr einfaches Bild menschlicher Emotionen. So werden hier der Ausdruck und die Darstellung von Emotionen häufig mit dem Empfinden von Emotionen gleichgesetzt. Folgendes Beispiel soll dies verdeutlichen. Sobald eine Person seine Mundwinkel nach oben zieht oder z. B. den Satz „ich bin fröhlich“ spricht, deutet das die Robotik als Freude. Die Psychologie hingegen würde hier erstmal nur den Ausdruck eines fröhlichen Satzes sehen – aber noch lange keine echte Freude.”
http://de.wikipedia.org/wiki/Emotionserkennung

Vereinfacht ausgedrückt gibt das Tool die Möglichkeit, Emotionen der Beteiligten eines aufgenommenen Telefonats analysieren zu können, also ob Zufriedenheit oder Unzufriedenheit vorliegt, aber auch Nervosität etc.

Talk-over-Analyse
Diese verschafft einen Eindruck über den Gesprächsfluss eines Telefonats, also ob einer der Beteiligten geschwiegen, gezögert oder fließend gesprochen hat, oder ob die Beteiligten gemeinsam gesprochen haben, was wieder Rückschluss auf eine Vielzahl von Erkenntnissen zulässt.

Fazit
Sicherlich ist dieses Programm vordergründig für Supportcentren, Callcenter etc. gedacht, um – natürlich nach Vorankündigung – Gespräche über Grund, Inhalt, Ablauf, Zufriedenheit etc. analysieren zu können, um “die Kundenzufriedenheit” zu erhöhen.
Aber wird es dabei bleiben?